[摘要] 在业内人士看来，绿城的房子更像是艺术品，从桃花源的“人文理想”、春江花月的“文化语境”、上海绿城的“城市人文”等，绿城不断营造城市当中“看得见的风景”，使住宅产品上升为具有精神意义的艺术审美作品。
在业内人士看来，绿城的房子更像是艺术品，从桃花源的“人文理想”、春江花月的“文化语境”、上海绿城的“城市人文”等，绿城不断营造城市当中“看得见的风景”，使住宅产品上升为具有精神意义的艺术审美作品。
所谓成也萧何败萧何，宋卫平的偏执和豪迈，在前几年里成就了绿城品质房企标杆的行业地位，同时也掣肘着绿城发展。
我们分析绿城在2007-2013的发展，全方位解析这7年“沉”与“浮”的原因。
原因一：出的多
高扩张、低运营效率
高负债后的巨大还款压力，几欲逼死绿城：2010年，绿城负债同总资产一起显现“爆发式增长”，2010年末，资产负债率一度高达91%。
绿城发展脚大鞋小，高杠杆被低周转拖死：意气风发的2010年，绿城的运营效率却只有0.11倍，库存周转率仅0.12倍。
高融资成本，还款压力巨大
融资量巨大的情况下，财务费用的高企让还款能力雪上加霜，2011险些酿成资金链断裂的生死危机。
原因二：进的少
库存去化慢，产品高端化
一方面，绿城产品高端占比偏多，该部分物业本就去化缓慢受调控影响大；另一方面，绿城刻意拔高土地属性，跳级配置产品，更加剧了存货的滞销。
营销方式不给力
与“主动出击”的龙湖、融创、恒大相反，绿城始终“本色不变”——进行传统坐销。
原因三：成本高
地价高
绿城拿地价格高，货值大，资金沉淀严重；喜好高端地块，拿地极为不理性。
材料成本高
一方面，绿城一贯的产品品质使得绿城在建设中大量采用昂贵建材，使得销售价格中成本不断上升，利润空间压缩，另一方面，非高端地段的高端化加剧了去化问题。
（不惜成本做好项目）
（拔高土地属性做产品）
期间费用高
期间费用的高企不落和其结构性的问题一直蚕食着绿城的净利润水平。
至2012年末，绿城三费水平才步入10%大关，在其跌宕起伏08-11年期间，三费一直高居10%以上，甚至达到总销额的22%，严重蚕食其净利润。
三费比例中，绿城并未有相当量的营销费用投入，而出现天文增长的却是代表发出薪金的行政开支。可见维系绿城尚可的内部环境，是用较高的工资待遇换来的。
原因一：内功强
产品品质可靠，口碑推动明显。产品力够高，服务力够好，绿粉够忠诚。
绿城旗下一般项目，由老客户推荐成交的占比为30%-40%；极端情况下，个别项目由老客户推荐成交的占比超80%。
在途库存高，“海量”货源保供应。
大量存货处于“激活”状态，市场一旦回温，即可迅速入市变现。
原因二：思路活
浙商特点：“舍得”、“和气”、“共赢”、“低调”、“敢闯”，宋卫平——典型的“浙商”，善于合作突围，2011-2012年，多次卖项目、卖股权。
原因三：帮助多
平时够义气，朋友多；危时愿帮忙，活路广。多次得到政府扶持、浙商援手、伙伴相助。包括马云号召阿里巴巴员工买入绿城的住宅，杭钢集团、西子集团主动要求提前向绿城支付管理费用等。
原因四：运气好
2008年与2011年，绿城遭遇两次危机，两度陷入风雨飘摇。又都在下半年，适逢政府救市、市场回暖够及时。
小结：
2014年5月，融创中国与绿城达成收购协议。9月，由孙宏斌掌舵的绿城一改坚持不降价的营销策略，销售业绩同比上涨10%。在香港上市的融创中国(HK1918)股价也在3个半月内大涨80%。而以宋卫平任董事长的蓝城集团班底已正式亮相，将聚焦房产代建、颐养、农业、健康四大业务板块。
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