[摘要] 2016年将万达的地产销售业务目标降低640亿元，缩减幅度高达40%，也拉低了整个万达的年度目标。这个宣告令业内目瞪口呆：十年来这家龙头房企从未做过降目标的举动。
2016年将万达的地产销售业务目标降低640亿元，缩减幅度高达40%，也拉低了整个万达的年度目标。这个宣告令业内目瞪口呆：十年来这家龙头房企从未做过降目标的举动。如果将该数字换算成一家房企的销售额，意味着该公司可以排到2015年房企销售榜第13名。
经济观察报获悉，这项大刀阔斧的改革，首当其冲的是万达13万员工中的3~5万人面临调整。这是中国房企中前所未有的大动作。
王健林表示，房地产人才未来只能占万达总人数的三分之一。这与规划中房地产收入占比一致。而目前主营房地产的万达商业员工总数在8万人左右，占全万达的60%。
万达集团总裁、万达商业董事长丁本锡正在牵头这项规模浩大的瘦身运动：一是万达商业总部人员编制上限不超过300人；二是撤掉北区、中区和南区3大项目运营中心，三是基层区域公司严控编制，总涉及万达员工约2万人，调整结束时间是2016年年中。
此外，通过外界投资、万达输出的轻资产模式来开发运营万达广场，使得万达不再需要庞大的房屋销售系统，来支撑持有型物业的拓展。预计将波及万达员工约3万人。
主动进行万人级别的人事调整，是万达第四次转型的需求。即从以房地产为主转型为服务业为主的企业。数年后，互联网金融将和文化产业一起撑起万达的半壁江山，甚至更多。
在王健林看来，实现成功转型并非简单地缩增业务，而是打好轻资产这张关键牌。因为未来10年1000万座万达广场的规划，不仅是这家公司未来发展的主基调，同样是万达文化、金融等新业务发展的线下基石。
-640亿和万人调整
2015年终工作会议，王健林一声令下，2016年的预期总收入下调12%。其中惹眼的是，地产收入目标从2015年1640亿元减少到1000亿元！
这意味着创造640亿元收入的团队将面临调整，经济观察报获悉，约5万名万达员工面临新的抉择。
其中，管控组织体系的人员精简涉及约2万人。知情人士透露，万达商业董事长丁本锡正在调整万达商业的组织架构。是减少层级，将是万达商业架构从总部—项目管理中心—分部—地方公司变成总部—分部—地方公司，直接由副总对接分部。
万达过去有文旅、北区、中区、南区四大项目管理中心。为了贯彻轻资产战略，在新的编制中，除原本就以轻资产运营的文旅项目外，其他三大项目管理中心均会被撤销。
这样的变革在2015年的变革中被证明是行之有效的手段。比如上海宝山万达广场是万达轻资产改革的重镇，2015年6月28日后，万达宝山广场是万达商管的直接对接部门，砍掉了中间的运营中心，商管总部领导直接将5个大型商铺分成71个小型商铺，以增加租户数量，拉高总体租金收入，调整完成后，宝山万达广场的总租金收入增长38.7%。
二是精简区域公司编制。本报获得的资料显示，从2016年开始，管辖店数大于等于30间的区域公司，编制上限为28人；管辖店数在20-29间的区域公司，编制上限为26人；管辖店数在5-19之间的编制上限为22人；小于4间的编制上限为8人。
比如河北唐山、湖北荆州、浙江温州、上海宝山、福建泉州、山东济南等地区已开始调整，人员平均缩减率约20%；
三是万达百货、万达步行街即将合并至万达商管系统。
万达商业一位高管称，万达正在换血。其中大的变化是万达营销体系，万达2016年将开业55个万达广场，但均是轻资产形式，不需要用销售支持公司发展的万达，也不需要庞大的销售军团。
在这样背景下，约3万名万达广场销售人员面临着重新选择的可能，万达集团品牌人士甚至向经济观察报记者直言，“万达就是要裁掉万达。”“2015年年初时，告诉我们2016年万达会有大变化，在我们销售过程中，高层就会潜移默化地给我们灌输，我们是跟着项目走的，项目多，我们销售任务量多，项目没了，我们就没活儿干了”李卉说，2014年9月开始它当月没有销售产出，年收入剧减，所以通州万达项目一销售完毕，她和其他十几名销售员就离开了。
很多地区的万达销售人员面临着和李卉同样的境遇。但值得注意的是，这场波及数万人的改革并非一刀切。“该干活的还是要干活，工资正常发，年终奖等都有，福利也没有少，同等职位万达工资是其它企业的3倍，工资增长同比约16%，这样政策依然没有变化，我们这些后台部门跟着集团转型按节奏走，头脑灵活一点，认同并适应这种转型，还能留在万达，如果不认同，万达也会尊重你。”一位万达商业人力资源管理层说。
王健林在年会上宣布万达第四次转型后，高唱一曲《假行僧》：“我有这千山和万水，我要这所有的所有，但不要恨和悔，要爱上我，你就别怕后悔，因有一天我要远走高飞，我不想留在一个地方，也不愿有人跟随……”
转向轻资产
万达将2016年房地产销售收入目标降低40%，并非真正脱离房地产。在王健林的规划中，未来10年，万达要开发运营1000座万达广场。而对文化、金融等新业务而言，房地产仍然是重要依托。
一面是1000座万达广场的宏大愿景，一边又主动断掉销售型物业的现金奶牛，万达的底气何在？
记者从万达内部获悉：此前万达开发资金组成中，20%左右是万达通过销售住宅、写字楼和商铺取得流动资金来实现滚动投资；约有60%资本通过银行贷款取得的，剩下的20%一般由有实力的品牌主力店商家自行投资——如沃尔玛，无论是前、后台设备、运营系统、计算机系统和商品结算系统等都是企业自行投资设计。
而王健林要求未来投资万达广场70%的资金都来自于社会资本。其抓手即在轻资产模式。
他对主抓这项工作的万达商业发展中心总经理吕仰峰，只有四个字的要求：“刻不容缓！”
所谓轻资产，即万达广场的设计、建造、招商、营运、信息系统、电子商务都是万达做，使用万达品牌，但投资全部由别人出，资产归投资者，万达与投资方从净租金中分成。
这种变化，摆脱了过去万达以销售万达广场配套住宅和部分商业，反哺持有型物业的重资产运营。在新模式下，无论房价变化还是市场周期对这种发展模式影响都不大，万达的目标变得更为简单，即提高万达广场的投资。
以轻资产为主要模式的拓展任务，具体在万达商业发展中心。目前，该部门正在紧锣密鼓地寻找相关标的。一位万达人士透露，这些项目要达到两个标准：建筑面积≧80000平米，项目辐射人群≧40万人。
一位万达商业高管介绍，2015年，万达推出轻资产战略后，大批投资者上门，愿意出地出全部投资，万达出品牌，负责设计、建设、招商、运营；租金投资者占七成，万达占三成。“这种分成比例在世界商业领域很罕见，一般做品牌管理，分成多15%—20%。”
“这一年，在北京、大连等地签约3个采用这种模式的项目。这让我们认识到，万达品牌是值钱的，决定将合作万达广场模式作为今后万达商业轻资产的主攻方向。”这位万达商业高管说。
该人士说，这种模式有两大好处：一是零风险，地是净地，钱别人出，而且我们要求合作项目建设时，施工队伍必须是万达指定的队伍，所有设备必须使用万达品牌库中的品牌；二不用资本化。只管建好管好项目，不用考虑资本化。
另外一种模式是将建好的万达广场成本价卖给投资者，收回投资，租金也是投资者和万达七三分成。2015年开业的25个轻资产万达广场，20个已与社会资本签署投资协议。
另外一个值得注意的细节是，万达商业2015年中报显示：万达2015年年初的现金及等价物为506.2亿元，接近龙湖当年全年销售额。王健林已意识：万达转型必须备足现金流，以对冲风险。
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